L’été offre parfois un privilège rare : celui de retrouver des activités que le rythme de l’année laisse trop souvent de côté. Pour ma part, c’est aussi le moment où je reprends plaisir à jouer de la musique.
Chaque fois que j’ouvre une partition, je suis frappée par une évidence.
Une œuvre musicale n’existe pas uniquement grâce aux notes qui la composent. Les mêmes notes, interprétées par les mêmes musiciens, peuvent donner naissance à un concert bouleversant… ou à une interprétation sans âme. Ce qui fait la musique ne réside pas seulement dans la justesse des notes. Elle naît d’un équilibre beaucoup plus subtil : un rythme partagé, des respirations communes, des silences, une écoute permanente entre les musiciens.
Un orchestre ne fonctionne pas parce que chacun joue parfaitement sa partition.
Il fonctionne parce que tous habitent un même temps.
Depuis plusieurs années, cette idée ne cesse de me revenir lorsque j’observe les organisations.
Nous parlons volontiers de stratégie, de gouvernance, de management, de procédures, de compétences, d’indicateurs de performance. Nous consacrons beaucoup d’énergie à améliorer les structures, à revoir les processus ou à développer les compétences.
Pourtant, une question continue de m’habiter.
Et si nous regardions au mauvais endroit ?
Au fil de mon parcours de direction, puis de mes missions d’accompagnement auprès d’organisations très différentes, je n’ai jamais rencontré une équipe en difficulté uniquement parce qu’elle manquait de compétences.
En revanche, j’ai rencontré de nombreuses équipes qui ne partageaient plus le même temps.
Des professionnels qui n’avaient plus le temps de transmettre leur métier.
Des cadres qui passaient leurs journées à traiter des urgences sans jamais pouvoir penser l’avenir.
Des collectifs qui ne trouvaient plus le temps de débattre de leur pratique.
Des organisations où chacun travaillait beaucoup… mais où plus personne ne travaillait vraiment ensemble.
Progressivement, une intuition s’est imposée.
Et si ce que nous appelons parfois des problèmes d’organisation relevait, plus profondément, d’une dégradation des temporalités collectives ?
Une intuition que d’autres avaient déjà commencé à explorer
Cette question n’est évidemment pas née de rien.
En poursuivant mes lectures, j’ai découvert que plusieurs chercheurs, chacun dans leur discipline, avaient mis en lumière une partie de cette réalité.
Le sociologue Norbert Elias montre que le temps n’est pas seulement une donnée naturelle. Il est une construction sociale qui permet aux individus de coordonner leurs activités. Les horaires, les calendriers ou les rythmes de travail ne sont pas de simples outils d’organisation ; ils structurent la vie collective.
Cette idée m’a profondément interpellée.
Une organisation ne se contente donc pas d’utiliser le temps.
Elle produit ses propres temporalités.
Elle décide implicitement de ce qui est urgent, de ce qui peut attendre, du temps consacré à la coopération, à l’apprentissage, à la décision ou à la récupération.
Autrement dit, elle fabrique un environnement temporel.
Cette réflexion trouve un prolongement particulièrement fécond dans les travaux du philosophe Henri Lefebvre.
Pour lui, toute société produit des rythmes. Les rythmes biologiques, sociaux, techniques ou institutionnels s’entrecroisent en permanence. Lorsqu’ils s’accordent, ils rendent possible une forme d’équilibre. Lorsqu’ils deviennent incompatibles, les tensions apparaissent.
Je retrouve ici l’image de l’orchestre.
Une organisation ne produit pas uniquement des procédures.
Elle produit des rythmes, le rythme des réunions, le rythme des décisions, le rythme des apprentissages, le rythme des interruptions, le rythme des coopérations.
Comme en musique, ces rythmes peuvent créer de l’harmonie… ou de la dissonance.
Lorsque les temporalités se dégradent
Cette lecture m’a progressivement conduite vers une autre question.
Pourquoi tant d’organisations donnent-elles aujourd’hui le sentiment d’être essoufflées ?
Nous avons pourtant des outils numériques toujours plus performants. Nous communiquons plus rapidement. Nous automatisons davantage de tâches.
Nous devrions théoriquement disposer de plus de temps. Pourtant, c’est l’inverse qui semble se produire.
Le sociologue Hartmut Rosa décrit ce phénomène comme celui de l’accélération sociale. Nous accélérons les techniques, les transformations des organisations et le rythme de nos vies. Mais ce gain apparent de temps ne produit pas davantage de disponibilité. Il conduit souvent à multiplier les sollicitations, les projets, les interruptions.
Ce qui se dégrade n’est peut-être pas la quantité de temps. C’est sa qualité. Cette idée me paraît essentielle.
Une organisation peut disposer de collaborateurs compétents, de procédures efficaces et d’outils performants.
Si les temporalités deviennent incompatibles — si chacun travaille dans une urgence permanente, si les temps de réflexion disparaissent, si les apprentissages sont sans cesse reportés — alors c’est le fonctionnement même de l’organisation qui se fragilise.
Le temps permet au travail de rester vivant
Cette intuition rejoint également les travaux d’Yves Clot et de Christophe Dejours.
Tous deux rappellent que le travail ne consiste jamais à appliquer mécaniquement des procédures.
Le travail réel demande d’interpréter, d’ajuster, de coopérer, de transmettre, parfois d’inventer.
Pour Yves Clot, la qualité du travail dépend du pouvoir d’agir des professionnels, c’est-à-dire de leur capacité à influencer leur propre activité afin de produire un travail qu’ils jugent eux-mêmes de qualité.
Or ces auteurs parlent finalement d’une même chose. Le travail vivant exige des temporalités particulières. Il faut du temps pour débattre, pour transmettre, pour apprendre, pour ajuster une décision, pour coopérer. Lorsque ces espaces disparaissent, le travail continue d’exister. Mais il perd progressivement ce qui le rend vivant.
Une hypothèse : l’écologie du temps comme substrat des organisations régénératrices
C’est ici que je souhaite proposer une hypothèse.
Dans le premier épisode de ces Cahiers, j’évoquais les organisations régénératrices. Ces organisations ne cherchent pas seulement à limiter leurs impacts négatifs. Elles cherchent à développer la capacité des personnes, des collectifs et des territoires à continuer de se transformer et à produire du vivant.
Mais qu’est-ce qui rend cette régénération possible ?
Je fais aujourd’hui l’hypothèse qu’elle repose en partie sur un élément largement invisible : la qualité des temporalités produites par l’organisation.
En écologie, le substrat désigne le support qui permet au vivant de se développer. Dans une forêt, ce sont les sols, l’humus, les racines, les champignons, les micro-organismes. Ils demeurent largement invisibles et pourtant tout l’écosystème dépend de leur vitalité.
Il me semble qu’il existe un phénomène comparable dans les organisations.
Leur véritable substrat n’est pas seulement constitué de ressources financières, d’organigrammes ou de procédures.
Il est également constitué de la manière dont elles organisent le temps.
Une organisation produit-elle des rythmes compatibles avec l’apprentissage ?
Laisse-t-elle une place à la coopération ?
Permet-elle la transmission des métiers ?
Offre-t-elle des espaces de délibération ?
Autorise-t-elle la récupération ?
Ces questions me paraissent tout aussi importantes que celles portant sur les ressources ou les compétences.
C’est pourquoi je proposerais aujourd’hui une nuance par rapport à mon hypothèse initiale. Le temps est présent dans toutes les organisations. En revanche, toutes ne développent pas une écologie du temps.
Autrement dit, le temps est une dimension universelle de toute organisation. Mais seule une écologie du temps permet de produire des temporalités suffisamment vivantes pour soutenir le développement des personnes, des collectifs et des métiers.
C’est en ce sens que je formule aujourd’hui l’hypothèse suivante :
L’écologie du temps constitue le substrat invisible des organisations régénératrices.
Pour poursuivre la réflexion…
Si cette hypothèse est juste, une nouvelle question apparaît immédiatement.
Comment reconnaître une organisation dont l’écologie du temps est dégradée ?
Quels sont les premiers signes qui montrent qu’une organisation a perdu sa capacité à produire des temporalités favorables à la coopération, à l’apprentissage ou à la santé ?
C’est cette question que j’explorerai dans le prochain épisode de ces Cahier de l’écologie du temps.
Car, au fond, prendre soin du temps n’est peut-être pas simplement une question d’organisation. C’est peut-être une manière de prendre soin du vivant lui-même.