L’été offre parfois ce que le quotidien professionnel rend plus difficile : du temps pour penser.

Entre deux lectures, une promenade ou un moment de repos, l’esprit continue pourtant de travailler. Les expériences accumulées au fil des accompagnements, des formations et des rencontres se répondent autrement. Les idées prennent de la distance, se relient et ouvrent parfois de nouvelles pistes de réflexion.

C’est précisément ce qui m’est arrivé ces derniers jours.

Depuis plusieurs années, je travaille autour d’un concept qui m’est cher : l’écologie du temps. Jusqu’à présent, je l’ai principalement abordée comme un levier de qualité de vie et des conditions de travail, de performance durable et de justice sociale. Mais une question s’est progressivement imposée à moi : et si l’écologie du temps relevait d’un cadre conceptuel encore plus large ?

En découvrant les travaux consacrés aux organisations régénératrices, une intuition a émergé. Et si le temps constituait, en réalité, le mécanisme qui permet aux organisations de développer leurs capacités plutôt que de les épuiser ? Autrement dit, si l’écologie du temps n’était pas simplement une méthode d’organisation, mais un véritable levier de régénération organisationnelle ?

Le texte qui suit ne prétend pas apporter une démonstration définitive. Il propose une hypothèse. Une intuition, nourrie par la pratique et par les premiers rapprochements théoriques, que j’aurai plaisir à approfondir dans les mois à venir.

Après tout, les vacances sont aussi faites pour cela : prendre le temps de penser autrement.

L’écologie du temps : un levier de régénération des organisations ?

Une hypothèse pour repenser la création de valeur

Depuis plusieurs années, les organisations sont confrontées à une multiplication des injonctions. Elles doivent être plus performantes, plus innovantes, plus attractives, plus responsables, tout en préservant la santé de leurs collaborateurs et en répondant aux exigences croissantes des transitions sociales et environnementales. Face à ces défis, les politiques de qualité de vie et des conditions de travail (QVCT), la responsabilité sociétale des organisations (RSO) ou encore les démarches de développement durable constituent des réponses désormais largement diffusées.

Pourtant, un paradoxe demeure. Malgré ces investissements, les indicateurs de fatigue professionnelle, de désengagement, de difficultés de recrutement ou encore de perte de sens continuent de progresser dans de nombreux secteurs d’activité.

Cette situation conduit à s’interroger sur une question plus fondamentale : et si les organisations continuaient à traiter les conséquences sans agir sur l’un des substrats essentiels de leur fonctionnement, à savoir le temps ?

De la performance durable à la régénération

Le concept d’organisation régénératrice apparaît progressivement dans les travaux de plusieurs chercheurs et praticiens tels que Carol Sanford ou Giles Hutchins. Il marque une évolution importante des approches classiques du développement durable.

Alors que les organisations dites « durables » cherchent principalement à réduire leurs impacts négatifs sur les personnes, les territoires ou l’environnement, les organisations régénératrices poursuivent une ambition différente : elles cherchent à développer les capacités des systèmes avec lesquels elles interagissent.

Autrement dit, leur objectif n’est plus seulement de préserver les ressources, mais de contribuer à leur renouvellement.

Appliquée au monde du travail, cette perspective conduit à une interrogation essentielle : une organisation peut-elle produire de la valeur tout en augmentant, au fil du temps, la santé de ses collaborateurs, la qualité de la coopération, les capacités d’apprentissage collectif et la résilience de ses équipes ?

Cette question dépasse largement les seuls enjeux de bien-être au travail. Elle invite à repenser la manière même dont une organisation crée de la valeur.

Le temps : un angle mort des sciences de gestion

La littérature en management s’est abondamment intéressée aux ressources humaines, aux compétences, au leadership, aux organisations apprenantes, à la coopération ou encore à l’innovation.

En revanche, le temps est souvent appréhendé comme une variable de gestion.

On cherche à optimiser le temps, à réduire les délais, à améliorer la productivité, à supprimer les temps morts ou à accélérer les processus.

Cette représentation repose implicitement sur une vision économique du temps considéré comme une ressource rare qu’il conviendrait d’utiliser au maximum.

Pourtant, cette approche présente une limite majeure.

Le temps ne constitue pas uniquement une ressource productive.

Il représente également le milieu dans lequel se développent les activités humaines.

Il est le support des apprentissages, de la coopération, de la créativité, de la récupération physiologique, de la construction des relations professionnelles et de l’élaboration des décisions.

Autrement dit, le temps ne produit pas directement la performance. Il constitue le substrat sur lequel celle-ci devient possible.

Une hypothèse : l’écologie du temps comme mécanisme régénératif

C’est à partir de ce constat que nous formulons une hypothèse.

L’écologie du temps ne constitue pas uniquement une nouvelle approche de la QVCT ou de l’organisation du travail.

Elle pourrait représenter un mécanisme de régénération organisationnelle.

Par écologie du temps, nous entendons une organisation des temporalités professionnelles permettant de préserver, de restaurer et de développer durablement les capacités individuelles et collectives à agir.

Cette perspective conduit à déplacer profondément la question managériale.

Il ne s’agit plus uniquement d’améliorer la gestion du temps.

Il s’agit de créer les conditions temporelles permettant aux ressources humaines de se renouveler.

Le temps devient alors le support de plusieurs dynamiques essentielles :

• La récupération physique et psychique ;
• La coopération entre professionnels ;
• Les apprentissages collectifs ;
• La qualité de la décision ;
• L’innovation ;
• La qualité de la relation de service ;
• La capacité d’adaptation de l’organisation.

Dans cette perspective, l’écologie du temps apparaît comme un levier permettant non seulement de limiter l’épuisement des ressources humaines, mais également de développer leurs capacités.

Une nouvelle conception de la création de valeur

Cette hypothèse conduit également à revisiter la notion même de création de valeur.

Traditionnellement, la valeur organisationnelle est appréhendée au travers de résultats économiques, financiers ou opérationnels.

Une approche régénérative propose un déplacement.

La valeur créée ne réside plus exclusivement dans les produits ou les services réalisés.

Elle réside également dans l’augmentation des capacités du système à produire durablement de la valeur.

Une organisation régénératrice est ainsi une organisation qui, au terme de son activité, dispose :

• De professionnels plus compétents ;
• De collectifs plus coopératifs ;
• D’une meilleure capacité d’innovation ;
• D’une santé organisationnelle renforcée ;
• D’une plus grande résilience face aux transformations.

Dans cette perspective, la performance devient une conséquence de la régénération, et non l’inverse.

Des implications pour les politiques de QVCT

Si cette hypothèse devait être confirmée, elle conduirait à élargir considérablement le champ de la QVCT.

Les politiques temporelles ne pourraient plus être réduites à des dispositifs de flexibilité, de télétravail ou d’aménagement des horaires.

Elles deviendraient des politiques de développement des capacités organisationnelles.

Le véritable enjeu ne serait plus seulement de mieux gérer le temps disponible.

Il serait de construire un environnement temporel permettant aux individus et aux collectifs de récupérer, d’apprendre, de coopérer, d’innover et de maintenir leur engagement dans la durée.

L’écologie du temps deviendrait ainsi un levier stratégique de transformation des organisations.

Conclusion : une hypothèse comme point de départ

Cette réflexion constitue une première étape. Elle ne cherche pas à clore le débat, mais au contraire à ouvrir un chemin.

Si l’écologie du temps peut effectivement être pensée comme un levier de régénération des organisations, alors une série de questions apparaît. Il faut d’abord comprendre ce qui fait du temps bien davantage qu’une simple variable de gestion : un substrat invisible de l’activité, qui conditionne la récupération, la coopération, l’apprentissage, la décision et, plus largement, la capacité d’une organisation à agir dans la durée.

Mais cette première intuition en appelle une autre. Si certaines organisations disposent de conditions temporelles qui leur permettent de préserver et de renouveler leurs capacités, tandis que d’autres les épuisent progressivement, peut-être faut-il considérer le temps comme un véritable capital organisationnel. Non pas un capital que l’on accumulerait ou que l’on chercherait à rentabiliser, mais une ressource vivante, produite par l’organisation elle-même, qu’elle peut préserver, dégrader ou régénérer.

C’est cette hypothèse que je souhaite explorer dans Les Cahiers de l’écologie du temps.

Le deuxième épisode cherchera à comprendre pourquoi le temps constitue le substrat invisible des organisations, en allant chercher du côté des rythmes, de la résonance, du travail réel et de la capacité d’agir.

Le troisième fera émerger une notion nouvelle : celle de Capital Temporel Organisationnel, pour tenter de nommer cette capacité collective à disposer de temporalités permettant tout à la fois de travailler, de récupérer, de coopérer, d’apprendre et de se transformer.

Le quatrième cherchera à modéliser ce capital, en interrogeant ses différentes dimensions, mais aussi les questions de justice temporelle, de QVCT, de performance durable et de responsabilité des organisations qu’il soulève.

Enfin, le cinquième nous conduira du concept à l’action : comment apprendre à observer ce capital temporel, à en repérer les fragilités, à le mesurer sans le réduire à une succession d’indicateurs, et surtout à créer les conditions de sa préservation et de sa régénération ?

Ces Cahiers ne chercheront donc pas à proposer une nouvelle méthode de gestion du temps. Leur ambition sera plutôt d’explorer progressivement une autre manière de regarder les organisations : non plus seulement à partir de ce qu’elles produisent dans le temps, mais à partir de ce que leur manière d’organiser le temps leur permet encore de produire demain.

Après tout, c’est peut-être aussi à cela que servent les vacances : disposer de suffisamment de temps pour laisser une intuition devenir une question, puis une hypothèse, et peut-être, progressivement, un modèle.