Pendant les vacances , Anne, une amie, m’a posé une question toute simple.
Nous parlions de mon activité. Et puis elle m’a dit : « Je lis tout ce que tu écris… mais il va falloir que l’on prenne du temps pour que tu m’expliques ce que tu fais réellement. »
J’ai ri. Et puis je me suis dit qu’elle avait raison.
Pendant cinq épisodes, j’ai parlé d’écologie du temps, de rythmes, de récupération, de pouvoir d’agir, de justice temporelle. J’ai proposé de considérer le temps autrement que comme une simple variable de gestion. J’ai essayé de modéliser ce que j’appelle le Capital Temporel Organisationnel — le CTO : la capacité d’une organisation à disposer, préserver et régénérer les ressources temporelles nécessaires pour fonctionner aujourd’hui sans compromettre sa capacité à agir demain.
Mais une question restait finalement en suspens : qu’est-ce que cela change quand on entre réellement dans une organisation ?
Et, surtout, Anne avait raison : qu’est-ce que je fais réellement avec tout cela ?
La réponse, je peux aujourd’hui la donner très concrètement. Car les exemples qui suivent ne sont ni des cas d’école ni des situations imaginées pour illustrer le modèle. Ce sont trois missions sur lesquelles je travaille actuellement, avec trois organisations différentes de trois secteurs d’activités très éloignés.
Premier terrain : rendre réellement possible la déconnexion
Dans une première organisation, j’accompagne actuellement des cadres dans une démarche de QVCT qui va notamment nous conduire à travailler sur les flux d’informations et le droit à la déconnexion.
On pourrait commencer par rappeler le cadre juridique, rédiger une charte, fixer quelques règles sur les mails envoyés le soir ou rappeler qu’il n’est pas nécessaire de répondre pendant ses congés. Mais ce n’est pas par-là que je vais commencer. Nous allons regarder ce qui se passe dans le travail réel.
Que se passe-t-il dans une journée pour que certains aient besoin de traiter leurs mails le soir ? Combien d’interruptions subissent-ils ? Quelle part de leur temps est réellement disponible pour accomplir le travail qui demande de la concentration ? Quelles informations doivent être traitées immédiatement ? Lesquelles pourraient attendre ? Pourquoi certaines deviennent-elles urgentes ? Que se passe-t-il lorsqu’une personne s’absente ?
L’enjeu est de ne pas faire de la déconnexion une nouvelle injonction individuelle : « À vous de mieux gérer votre téléphone, vos mails ou votre temps. ». Il s’agit au contraire de travailler sur les conditions organisationnelles qui rendent la déconnexion possible.
Nous allons donc observer les flux, les interruptions, les habitudes collectives, les temps de concentration et de récupération, mais aussi les règles implicites qui organisent les journées. La question n’est plus seulement : « Est-ce que je sais déconnecter ? ». Elle devient : « Notre organisation permet-elle réellement de déconnecter ? »… c’est l’application stratégique et organisationnelle d’une réelle démarche de QVCT.
Deuxième terrain : construire un plan de continuité en regardant les réserves de l’organisation
Dans une autre mission qui va démarrer prochainement, la demande initiale est très différente : construire un plan de continuité d’activité.
Il faut bien sûr identifier les risques, les missions essentielles, les ressources indispensables et les modalités permettant de maintenir ou de reprendre l’activité lorsqu’un événement vient perturber le fonctionnement habituel. Mais l’écologie du temps m’amène à regarder ce travail sous un angle complémentaire.
Construire un PCA oblige en effet à répondre à des questions très concrètes : qu’est-ce qui doit absolument continuer ? Qu’est-ce qui peut ralentir ? Qu’est-ce qui peut attendre vingt-quatre heures, trois jours ou une semaine ? Quelles compétences sont indispensables ? Que se passe-t-il si une personne clé n’est plus disponible ? Où existent les possibilités de remplacement et de coopération ?
Et surtout : de quelles marges dispose réellement l’organisation lorsqu’un imprévu survient ?
Une organisation qui fonctionne déjà en permanence à la limite de ses capacités possède peu de réserves lorsqu’elle doit absorber un choc. Elle peut avoir des procédures parfaitement écrites et être pourtant extrêmement vulnérable. Elle est, en quelque sorte, temporellement à flux tendu.
C’est pourquoi ce PCA sera aussi pour moi un terrain particulièrement intéressant pour éprouver le CTO. La résilience ne dépend pas uniquement de ce que l’on a prévu de faire en situation de crise. Elle dépend aussi des réserves, des compétences partagées, des possibilités de réorganisation et des marges que l’organisation a su préserver avant la crise.
Le PCA devient alors plus qu’un document de gestion des risques. Il devient un révélateur de la capacité réelle d’une organisation à continuer à rendre son service lorsque son fonctionnement habituel est perturbé. Et c’est bien là, face aux crises deviennent de plus en plus présentes dans le quotidien d’une organisation, que l’écologie du temps rejoint la continuité de service : préserver du temps, des marges et des capacités de coopération aujourd’hui, c’est aussi préserver la possibilité d’agir demain.
Troisième terrain : travailler sur les inégalités face aux vacances
Troisième mission sur laquelle je travaille actuellement : accompagner des élus de CSE sur le droit aux vacances.
À première vue, nous sommes encore ailleurs. Et pourtant, c’est probablement l’un des sujets qui montre le mieux pourquoi l’écologie du temps ne peut pas être réduite au temps de travail. Car nous ne sommes pas égaux devant le temps, dans notre capacité à nous reposer, à partir, à nous extraire temporairement des contraintes quotidiennes. Les congés peuvent être inscrits dans le droit sans que chacun dispose réellement des mêmes possibilités d’en bénéficier. Le coût financier compte, évidemment. Mais il n’est pas le seul. Il y a les contraintes familiales, la possibilité d’anticiper, les calendriers professionnels, la charge mentale liée à l’organisation du départ, les situations de précarité, la connaissance des aides existantes, le non-recours, parfois même le sentiment que les vacances « ne sont pas pour soi ».
Avec ces élus, nous allons donc travailler non seulement sur l’offre de vacances, mais sur l’accessibilité réelle au départ, au repos, à la récupération et au temps libéré.
Le sujet rejoint alors directement la fonction de l’élu CSE : faire des activités sociales et culturelles un véritable levier d’accès aux droits et de réduction des inégalités. Qui peut réellement partir ? Qui récupère ? Qui renonce ? Pourquoi ? Et que peut faire un CSE pour réduire ces écarts ? Ici, l’écologie du temps rencontre directement la justice sociale .
Préserver les ressources temporelles ne peut pas signifier protéger uniquement celles de ceux qui disposent déjà des plus grandes marges de manœuvre. Le droit au repos existe. Le droit aux congés existe. Mais, comme souvent en matière de droits sociaux, l’existence d’un droit ne garantit pas son accessibilité réelle. C’est l’application directe du 5ième pilier du CTO, l’équité.
Les Cahiers s’arrêtent. L’expérimentation commence
C’est probablement là que se trouve la véritable conclusion de ces Cahiers de l’écologie du temps.
Cet été, j’ai essayé de construire une hypothèse, de la nourrir de travaux existants, de définir le Capital Temporel Organisationnel et d’en proposer une première modélisation. À présent, je passe du modèle au terrain.
Et ce passage est déjà engagé. Les trois missions que je viens d’évoquer sont en cours aujourd’hui : QVCT et déconnexion, plan de continuité d’activité, droit aux vacances. Trois problématiques, trois organisations, trois portes d’entrée qui pourraient sembler très différentes.
Pourtant, lorsque je les regarde avec la grille de l’écologie du temps, un même fil rouge apparaît : qu’est-ce qui, dans la manière dont une organisation produit, distribue, utilise ou protège le temps, augmente ou diminue sa capacité à agir durablement ?
Ces terrains vont maintenant me permettre de confronter cette hypothèse au réel : observer ce que cette grille permet de révéler et de comprendre autrement, mais aussi ce qu’il faudra corriger, compléter ou approfondir.
Car un modèle n’a d’intérêt que s’il résiste à la confrontation au réel.
Et c’est précisément de cette confrontation que naît aujourd’hui une nouvelle étape : passer de l’expérimentation à la construction d’une démarche plus structurée, capable de croiser l’écologie du temps avec les enjeux très concrets auxquels les organisations sont confrontées.
C’est dans cette perspective qu’avec un de mes partenaires, le cabinet Réalités & Projet, nous travaillons actuellement à une démarche commune autour de l’attractivité, de la fidélisation et de l’écologie du temps, destinée dans un premier temps aux organisations du secteur social et médico-social.
Nous sommes partis d’un constat simple : face aux difficultés de recrutement, à l’absentéisme, au turn-over ou à l’usure professionnelle, les réponses se concentrent encore souvent sur le recrutement ou la marque employeur. Or attirer ne suffit pas. Encore faut-il créer les conditions qui donnent envie de rester et permettent de durer.
C’est précisément là que nos approches se rencontrent. Cette future démarche croisera organisation, QVCT, écologie du temps et responsabilité sociétale pour regarder ce qui se joue derrière les indicateurs habituels : la prévisibilité du travail, la charge temporelle, les possibilités de récupération et de déconnexion, la fragmentation du travail, les marges de manœuvre, mais aussi le sens, la reconnaissance et les parcours professionnels.
L’objectif sera de partir d’un diagnostic de l’organisation pour rendre visibles ces mécanismes, les objectiver et construire avec les équipes des leviers de transformation. L’écologie du temps ne sera donc plus seulement une grille de lecture : elle deviendra l’une des dimensions d’une démarche stratégique d’attractivité et de fidélisation.
Je n’en dirai pas davantage ici. Cette démarche est encore en construction et nous prendrons le temps de vous la présenter prochainement 😊.
Finalement, ces Cahiers se terminent exactement là où je souhaitais qu’ils nous conduisent : non pas avec un modèle achevé, mais avec une hypothèse suffisamment construite pour être désormais confrontée au réel.
Pour finir : la réponse à la question d’Anne : « Concrètement, tu fais quoi? »
Je pourrais lui répondre avec les catégories habituelles de l’entreprise : je travaille sur les ressources humaines, la QVCT, la RSE et la RSO, la marque employeur, l’attractivité et la fidélisation, l’organisation du travail ou encore la stratégie.
Et ce serait vrai. Mais l’écologie du temps me conduit précisément à faire dialoguer ces sujets que nous avons pris l’habitude de traiter séparément.
Car derrière une difficulté de recrutement, un turn-over important, des problèmes de déconnexion, une augmentation de l’absentéisme, une perte d’engagement ou une organisation qui peine à absorber l’imprévu, il y a aussi une question commune : de quelles ressources dispose cette organisation pour agir aujourd’hui et continuer à agir demain ?
C’est là que se situe mon travail. Je pars de problématiques très classiques de l’entreprise — RH, QVCT, RSE/RSO, marque employeur, organisation, stratégie — mais moi, je les regarde à travers une ressource stratégique que nous mesurons et pilotons encore peu : le temps.
En résumé, l’écologie du temps n’est donc pas une nouvelle case. C’est une manière de relier les cases.
Comme une forêt, une organisation ne peut durablement prélever davantage de ressources qu’elle n’est capable d’en régénérer. Comme en musique, une organisation ne peut tenir dans la durée sans rythmes, respirations, silences et changements de tempo.
Les Cahiers de l’écologie du temps s’arrêtent ici.
Car l’écologie du temps et son capital temporel organisationnel entrent maintenant dans le réel des organisations.