Au début de ces Cahiers, j’ai utilisé l’image de la forêt. Elle s’est imposée à moi d’autant plus naturellement que je vis en Gironde, un territoire où les incendies de ces dernières semaines ont brutalement rappelé ce que signifie la fragilité d’un écosystème. Lorsque la forêt brûle, ce ne sont pas seulement des arbres qui disparaissent. Ce sont des habitants qui doivent parfois quitter leur maison, des professionnels qui voient leur activité menacée, des paysages familiers qui se transforment, des usages qui deviennent impossibles. Ce sont aussi des choix collectifs qui doivent être réinterrogés : où construire, comment entretenir les espaces, comment prévenir les risques, comment concilier habitat, activités humaines et préservation des milieux ?
Après l’incendie vient donc un temps beaucoup plus complexe que celui de la seule reconstruction. Il faut protéger, réparer, accompagner, mais également apprendre de ce qui s’est produit et parfois accepter de ne pas refaire exactement comme avant. La régénération d’un territoire ne consiste pas simplement à faire repousser des arbres. Elle suppose de recréer les conditions permettant à un écosystème, mais aussi aux femmes et aux hommes qui l’habitent, de continuer à y vivre, à y agir et à s’y projeter durablement.
C’est précisément cette image qui m’avait conduite, dans le premier épisode de ces Cahiers, à poser une hypothèse : et si nous regardions aussi les organisations comme des milieux vivants ? Des milieux dans lesquels les ressources peuvent être mobilisées, parfois surexploitées, mais qui doivent aussi pouvoir se renouveler. Parmi ces ressources, il en est une que nous avons progressivement appris à regarder autrement au fil de ces épisodes : le temps.
Nous en avons exploré les rythmes et la qualité, puis proposé la notion de Capital Temporel Organisationnel (CTO) pour tenter de rendre visible cette ressource largement ignorée par les modèles traditionnels de l’organisation. Nous avons ensuite cherché à comprendre ses différentes dimensions, ses liens avec la santé, la QVCT, la performance, la justice sociale et la capacité des organisations à se régénérer. Arrivée au terme de cette série, une dernière question s’impose désormais : que cherchons-nous finalement à préserver lorsque nous cherchons à préserver le temps ?
Peut-être faut-il, pour y répondre, déplacer encore légèrement notre regard. Car derrière la question du temps de travail apparaît une question plus large : celle du pouvoir d’agir, mais aussi, et peut-être surtout, celle du pouvoir de vivre.
Du pouvoir d’agir…
Le pouvoir d’agir constitue une question centrale lorsque l’on s’intéresse au travail réel. Travailler ne consiste jamais uniquement à exécuter ce qui a été prévu. Il faut continuellement arbitrer, interpréter, ajuster, coopérer, résoudre des difficultés imprévues et trouver des compromis entre ce qui devrait être fait et ce qu’il est réellement possible de faire. Pouvoir agir suppose donc de conserver suffisamment de marges de manœuvre pour exercer son jugement, prendre des initiatives et produire un travail que l’on puisse considérer comme étant de qualité.
Or ces marges de manœuvre sont profondément temporelles. Il existe une différence considérable entre disposer théoriquement de huit heures pour travailler et disposer réellement, au cours de ces huit heures, du temps nécessaire pour exercer son métier. Un agenda saturé, des interruptions permanentes, des changements incessants de priorité, des délais trop courts ou une succession de réunions peuvent progressivement réduire cet espace. Le salarié travaille toujours, accomplit parfois même tout ce qui lui est demandé, mais dispose de moins en moins de temps pour réfléchir, anticiper, transmettre, échanger ou simplement faire son travail comme il estime devoir le faire.
Le temps apparaît alors comme l’une des conditions du pouvoir d’agir. Cette première dimension est essentielle et rejoint directement les enjeux de QVCT et de qualité du travail. Pourtant, elle ne suffit peut-être pas à rendre compte de tout ce qui se joue. Car le travail ne mobilise pas uniquement des heures et des compétences. Il mobilise également de l’attention, de l’énergie, de la disponibilité mentale et émotionnelle. Et ces ressources ne se reconstituent pas automatiquement lorsque la journée de travail se termine.
C’est précisément à cet endroit que le pouvoir d’agir rencontre une autre notion qui traverse depuis longtemps ma réflexion sur le temps : celle du pouvoir de vivre.
… Au pouvoir de vivre
Parler de pouvoir de vivre ne signifie évidemment pas demander à l’organisation de prendre en charge l’ensemble de la vie de celles et ceux qui y travaillent. Ce serait au contraire une extension particulièrement problématique de l’emprise du travail. Il s’agit plutôt de questionner les frontières : que laisse le travail disponible de notre temps, de notre énergie et de notre capacité d’attention pour tout ce qui n’est précisément pas le travail ?
Pouvoir vivre, c’est pouvoir récupérer après une période intense, dormir sans continuer mentalement sa journée professionnelle, avoir une vie familiale et sociale, s’occuper de ses proches, pratiquer une activité sportive ou culturelle, s’engager dans la vie collective, partir en vacances, mais aussi parfois ne rien faire. C’est pouvoir disposer d’un temps qui n’ait pas à être immédiatement productif ou utile. C’est enfin conserver une capacité à se projeter, à désirer et à construire des projets qui n’appartiennent pas exclusivement au champ professionnel.
Cette distinction me semble d’autant plus importante qu’une organisation peut parfaitement développer le pouvoir d’agir dans le travail tout en fragilisant progressivement le pouvoir de vivre en dehors de celui-ci. On peut disposer d’autonomie, aimer son métier, exercer des responsabilités importantes et pourtant terminer chaque journée sans plus aucune disponibilité pour autre chose. De la même manière, une grande liberté dans l’organisation de son agenda peut parfois conduire le travail à occuper progressivement tous les espaces disponibles. Lorsque le temps hors travail sert principalement à récupérer du travail, la question n’est alors plus seulement celle de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle : elle devient celle des ressources que le travail prélève sur la vie.
L’écologie du temps invite précisément à observer cette circulation. Elle conduit à ne plus considérer uniquement la durée du travail, mais à interroger ce que l’organisation du travail fait à l’ensemble des ressources temporelles des personnes. Le pouvoir de vivre ne se situe donc pas à côté du pouvoir d’agir : il en constitue peut-être le prolongement nécessaire.
Lorsque l’organisation vit sur notre temps
L’un des phénomènes les plus difficiles à observer tient au fait qu’une organisation peut longtemps continuer à fonctionner alors même qu’elle est en train d’épuiser son Capital Temporel Organisationnel. Les individus et les collectifs possèdent en effet une formidable capacité d’adaptation. Ils accélèrent, raccourcissent une pause, répondent à un message le soir, reportent un travail de fond, renoncent à un temps de transmission ou déplacent leurs congés parce que « ce n’est pas le bon moment ». Une urgence supplémentaire est absorbée, puis une autre, sans que l’activité s’interrompe nécessairement.
Cette capacité d’adaptation constitue évidemment une ressource précieuse. Elle permet aux organisations de faire face à l’imprévu, aux crises ou aux périodes exceptionnelles. Mais elle peut aussi masquer l’épuisement progressif du système. Une organisation peut ainsi afficher de bons résultats tout en consommant les conditions mêmes de sa performance future. Elle fonctionne alors, en quelque sorte, à crédit sur son temps, mais aussi parfois sur le temps et l’énergie de celles et ceux qui la font fonctionner.
Les effets n’apparaissent pas toujours immédiatement. Ils peuvent surgir plus tard sous la forme de fatigue, d’absentéisme, de désengagement, de difficultés de recrutement ou de fidélisation, mais également de perte de qualité, d’appauvrissement de la coopération ou de moindre capacité d’innovation. Ce qui apparaissait comme une performance à court terme révèle alors son coût différé. La question n’est donc plus seulement de savoir si nous disposons aujourd’hui de suffisamment de temps pour réaliser le travail demandé, mais si la manière dont nous travaillons aujourd’hui préserve notre capacité à bien travailler demain, et laisse encore suffisamment de ressources pour vivre en dehors du travail.
Avant de mesurer, apprendre à écouter
Dans le deuxième épisode, j’avais fait appel à une autre image qui m’est familière : celle de la musique. Elle me semble particulièrement utile au moment où nous cherchons à comprendre ce qui se joue réellement dans le temps des organisations. Un musicien ne comprend pas une œuvre en regardant uniquement son métronome. Le tempo donne une indication, mais il ne dit ni les tensions, ni les respirations, ni les accélérations, ni les silences qui donnent à l’ensemble sa cohérence. Deux interprétations jouées au même tempo peuvent produire des sensations profondément différentes, parce que le rythme ne se résume jamais à une quantité : il se vit, s’écoute et s’interprète.
Il en va de même dans les organisations. Nous savons très bien compter des heures travaillées, mesurer des délais, calculer des temps de traitement ou suivre la durée des réunions. Mais ces données nous disent finalement assez peu de la manière dont le temps est réellement vécu. Deux salariés peuvent travailler exactement le même nombre d’heures et connaître des expériences temporelles radicalement différentes. L’un dispose d’un travail relativement prévisible, peut se concentrer, échanger avec ses collègues et récupérer après une période intense ; l’autre accomplit la même durée de travail dans une succession d’interruptions, d’urgences, de changements de priorité et de sollicitations. La quantité de temps est identique. Son écologie ne l’est pas. Observer le Capital Temporel Organisationnel suppose donc d’abord d’apprendre à écouter le rythme réel de l’organisation : ses accélérations, ses ruptures, ses périodes d’intensité, mais aussi ses respirations. Il s’agit de comprendre où le temps permet encore de penser, de coopérer, de transmettre et de récupérer, et où, au contraire, il devient une contrainte permanente obligeant les personnes à compenser. Avant même de chercher à construire des indicateurs, il faut donc apprendre à regarder ce que l’organisation fait au temps
L’empreinte temporelle : regarder ce que nos décisions font au temps
Cette réflexion m’amène à proposer une notion complémentaire à celle de Capital Temporel Organisationnel : l’empreinte temporelle organisationnelle. Nous sommes désormais habitués à nous interroger sur l’empreinte environnementale de nos activités. Une décision ne se juge plus uniquement à son résultat immédiat ; nous cherchons également à comprendre les ressources qu’elle mobilise et les conséquences qu’elle produit. Pourquoi ne pas poser la même question au temps ?
Une nouvelle procédure, un logiciel, une réorganisation, une réunion supplémentaire, une strate de validation, une politique de télétravail ou une nouvelle exigence de reporting possèdent toutes une empreinte temporelle. Elles peuvent libérer du temps ou en consommer, permettre l’anticipation ou créer de l’imprévisibilité, faciliter la concentration ou multiplier les interruptions, renforcer les marges de manœuvre ou au contraire les réduire. Ces effets ne sont d’ailleurs pas toujours ceux qui avaient été anticipés au moment où la décision a été prise.
La question devient alors moins « combien de temps cela va-t-il prendre ? » que « qu’est-ce que cette décision va faire au temps de celles et ceux qui travaillent ? ». Et si nous allons au bout du raisonnement développé ici, une seconde question apparaît immédiatement : qu’est-ce que cette décision va faire à leur pouvoir d’agir et à leur pouvoir de vivre ?
Ce déplacement est loin d’être anodin. Face aux difficultés temporelles, nous avons longtemps cherché les réponses du côté des individus : apprendre à mieux gérer son temps, à hiérarchiser ses priorités, à organiser sa boîte mail ou son agenda. Ces compétences peuvent évidemment être utiles, mais aucune méthode individuelle ne peut compenser durablement une organisation qui produit structurellement de l’urgence, de la fragmentation ou de l’imprévisibilité. L’écologie du temps conduit ainsi à déplacer une partie de la responsabilité : du salarié sommé de mieux gérer son temps vers l’organisation invitée à regarder le temps qu’elle produit.
Mais qui a réellement le pouvoir de vivre son temps ?
Cette réflexion serait pourtant incomplète si elle ne revenait pas à une dimension essentielle du modèle développé dans l’épisode précédent : celle de la justice temporelle. Tous les salariés ne disposent pas du même pouvoir sur leur temps. Certains peuvent organiser leur agenda, télétravailler, déplacer une réunion ou protéger une plage de concentration. D’autres travaillent avec des horaires imposés, des contraintes de présence, des plannings mouvants ou une activité directement dépendante des besoins d’autrui. Certains disposent d’une marge de manœuvre importante pour absorber un imprévu ; pour d’autres, quelques minutes de décalage peuvent désorganiser toute une journée personnelle ou familiale.
Il serait donc profondément réducteur de penser l’écologie du temps uniquement à travers l’autonomie ou la flexibilité. Une organisation ne devient pas plus juste temporellement parce qu’elle permet à certains salariés de choisir leurs horaires ou leur lieu de travail. Elle le devient lorsqu’elle est capable d’interroger la manière dont les contraintes temporelles, mais aussi les ressources temporelles, sont réparties entre les métiers, les fonctions et les personnes.
La même question se pose pour la récupération. Pouvoir prendre des congés ne signifie pas nécessairement pouvoir récupérer, et disposer juridiquement de vacances ne signifie pas nécessairement pouvoir partir en vacances. Les inégalités économiques d’accès aux vacances nous rappellent ici quelque chose d’essentiel : les ressources temporelles ne peuvent jamais être pensées indépendamment des ressources sociales et économiques. Un temps théoriquement disponible n’offre pas les mêmes possibilités selon que l’on dispose ou non des moyens de partir, de se déplacer, d’accéder à des activités ou simplement de s’extraire réellement des contraintes quotidiennes.
C’est pourquoi l’écologie du temps ne peut devenir le privilège temporel de celles et ceux qui disposent déjà du plus grand pouvoir sur leur temps. La justice temporelle ne consiste d’ailleurs pas à donner exactement le même temps à chacun, mais à interroger les conditions réelles dans lesquelles chacun peut anticiper, récupérer, disposer de marges de manœuvre et préserver une partie de son temps pour sa propre existence. À cet endroit, le Capital Temporel Organisationnel dépasse la seule question de l’organisation du travail. Il rencontre la QVCT, la RSE et la justice sociale et devient, nécessairement, une interrogation politique sur la manière dont nous choisissons collectivement de répartir les contraintes et les ressources temporelles.
Régénérer ne veut pas dire ralentir
Revenons alors à la forêt. Un écosystème vivant n’est pas un milieu immobile. Il connaît des transformations, des tensions, des périodes de croissance et parfois des ruptures. Sa capacité à durer tient moins à l’absence de perturbations qu’à sa possibilité de retrouver, après celles-ci, des équilibres et des ressources. Il en va de même des organisations : régénérer le Capital Temporel Organisationnel ne signifie pas instaurer une organisation lente, ni considérer toute accélération comme pathologique.
Il existe des moments où il faut accélérer, des crises qui exigent une mobilisation exceptionnelle et des échéances qui imposent une forte intensité. Chercher à supprimer toute tension serait aussi irréaliste qu’indésirable. La véritable question est celle de l’après : après une période intense, l’organisation sait-elle changer de rythme ? Les personnes peuvent-elles réellement récupérer ? Les équipes ont-elles le temps de comprendre ce qu’elles viennent de traverser, de partager ce qu’elles ont appris et d’adapter leurs pratiques ? Peut-on retrouver du temps pour penser avant que n’arrive l’urgence suivante ?
En musique, une œuvre entièrement jouée fortissimo finirait par perdre toute sa puissance. C’est parce qu’il existe des nuances, des respirations et des silences que l’intensité peut prendre sens. Peut-être en va-t-il de même dans les organisations ? Ce n’est pas nécessairement l’intensité qui épuise, mais l’impossibilité d’en sortir. La régénération temporelle ne consiste donc pas à supprimer l’effort, mais à rendre possibles les alternances qui permettent aux individus comme aux collectifs de reconstituer leurs ressources.
Le Capital Temporel Organisationnel pourrait ainsi être défini comme la capacité d’une organisation à produire et à régénérer les conditions temporelles nécessaires au pouvoir d’agir dans le travail, à la santé des personnes, à la coopération, à la qualité du travail et à sa propre performance future, tout en préservant le pouvoir de vivre de celles et ceux qui la font fonctionner.
Rendre visible pour pouvoir agir
C’est seulement à partir de là que la mesure devient réellement intéressante. Non pour transformer le Capital Temporel Organisationnel en une nouvelle note ou ajouter un tableau de bord à ceux qui existent déjà, mais pour objectiver ce que l’observation du travail aura permis de faire apparaître. Il est possible de regarder la fréquence des interruptions, la prévisibilité des plannings, les amplitudes horaires, les possibilités de déconnexion, la prise effective des congés, les périodes récurrentes de surcharge ou encore le temps réellement disponible pour la coopération, la transmission et la réflexion. Aucun de ces éléments n’a cependant beaucoup de sens pris isolément : ils doivent être confrontés à l’activité réelle, aux métiers, aux collectifs de travail et aux différences de situation entre les salariés.
Ils doivent surtout être mis en relation avec ce que les organisations observent déjà : la santé au travail et les démarches de QVCT, bien sûr, mais également l’absentéisme, le turnover, l’attractivité, la fidélisation, la qualité du travail ou la performance. Le CTO n’a pas vocation à se substituer à ces approches. Il propose plutôt une grille de lecture temporelle permettant de les relier autrement et, peut-être, de rendre visibles certains mécanismes qui ne le sont qu’une fois leurs conséquences apparues.
Car l’une des convictions qui traverse ces Cahiers est précisément celle-ci : prendre soin du temps des femmes et des hommes qui travaillent et prendre soin de la performance de l’organisation ne constituent pas deux projets concurrents. Une organisation qui préserve la capacité de récupération, de réflexion, de coopération et d’anticipation de ses salariés protège également des ressources essentielles à sa propre performance. La santé des personnes et la capacité de l’organisation à durer peuvent ainsi être pensées comme les deux dimensions d’une même question : celle de la régénération des ressources mobilisées par le travail.
Des Cahiers au terrain
Au terme de ces cinq épisodes, je pourrais être tentée de présenter un modèle achevé, assorti de ses indicateurs, de son questionnaire et de son tableau de bord. Ce serait sans doute rassurant, mais ce ne serait ni très juste ni très cohérent avec la démarche engagée. Le Capital Temporel Organisationnel reste une construction à confronter au réel. Il faut maintenant observer, expérimenter, tester les hypothèses et comprendre comment ses différentes dimensions interagissent avec la santé, la QVCT, l’attractivité, la fidélisation, la qualité du travail et la performance.
Il faudra également approfondir cette notion d’empreinte temporelle et construire progressivement des outils capables de rendre visible ce qui demeure aujourd’hui largement invisible. Les outils viendront, mais ils ne sont pas le point de départ. Avant de mesurer les effets d’un incendie, il faut comprendre ce qui permet à un territoire de retrouver sa capacité à vivre, à se transformer et à se projeter. De la même manière, avant de construire des indicateurs du Capital Temporel Organisationnel, il faut apprendre à observer ce qui se joue réellement dans les rythmes du travail.
Comme en musique, il ne suffit pas de connaître le tempo : il faut entendre les accélérations, les respirations, les silences et les ruptures qui donnent sa dynamique à l’ensemble. C’est peut-être finalement ce que ces cinq Cahiers de l’écologie du temps auront cherché à faire : rendre audible et visible ce qui, dans le temps des organisations, reste souvent imperceptible. Repérer les moments où le temps soutient l’activité et ceux où il commence à l’épuiser ; comprendre comment il agit sur la santé, la coopération, la qualité du travail et la performance ; interroger la manière dont les contraintes et les ressources temporelles sont réparties ; et considérer qu’une organisation durable n’est pas seulement capable de mobiliser efficacement ses ressources, mais aussi de créer les conditions de leur renouvellement.
Ces Cahiers se terminent ici, mais la réflexion entre désormais dans une autre phase : celle de la confrontation au terrain, de l’expérimentation et de la construction. Au fil de ces cinq épisodes, une conviction s’est progressivement dessinée : le temps n’est pas seulement une ressource que l’organisation mobilise pour agir et produire. Il est aussi une ressource qu’elle doit savoir préserver et régénérer pour conserver sa capacité à évoluer, à faire face aux transformations et à durer.
Du pouvoir d’agir au pouvoir de vivre, il y a peut-être finalement une même question : comment une organisation peut-elle mobiliser ses ressources aujourd’hui sans compromettre celles dont dépendra son pouvoir de vivre de demain ?