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Dans l’épisode précédent des Cahiers de l’écologie du temps, j’ai proposé de considérer le temps comme un capital organisationnel : une ressource que l’organisation mobilise pour réaliser son activité et produire de la valeur, mais qu’elle peut aussi préserver, dégrader ou régénérer.
Une fois cette hypothèse posée, une question s’impose : comment fonctionne ce Capital Temporel Organisationnel ?
La question est importante car parler de capital ne suffit pas. Si le concept doit permettre de regarder autrement les organisations, il faut pouvoir comprendre les mécanismes qui le constituent : ce qui circule, ce qui accélère, ce qui se désynchronise, ce qui épuise, mais aussi ce qui permet de retrouver des marges de manœuvre et de reconstruire des capacités pour demain.
C’est l’objet de ce quatrième épisode : passer du concept au modèle.
Non pas en inventant une théorie supplémentaire du travail, mais en mettant en relation des connaissances déjà largement établies. Sociologie du temps, psychologie et clinique du travail, ergonomie, santé au travail, sciences de gestion : depuis longtemps, ces disciplines interrogent les rythmes, l’intensité du travail, l’autonomie, la récupération, le travail réel ou encore les conditions de la performance.
Le Capital Temporel Organisationnel propose de regarder autrement ce que ces travaux nous ont déjà appris, en les reliant autour d’une même question : quelles conditions temporelles permettent à une organisation et à celles et ceux qui y travaillent de rester durablement capables d’agir ?
Des heures aux rythmes : changer notre manière de regarder le temps
Je suis musicienne et, lorsqu’il s’agit de réfléchir au temps, je reviens souvent à la musique. Une partition n’est jamais seulement une succession de notes. Elle est faite de rythmes, de silences, de respirations, d’accélérations, de ralentissements, de nuances. Plusieurs instruments peuvent jouer simultanément des lignes différentes sans que cela produise nécessairement du désordre. C’est même de leur articulation que naît la musique.
Une organisation fonctionne, d’une certaine manière, de façon comparable. Elle est traversée par plusieurs temporalités : celle de la production ou de l’accompagnement, celle des clients ou des personnes accompagnées, celle du management, celle des fonctions support, celle des projets, celle de la décision, celle des obligations administratives, celle de l’urgence. Ces temporalités n’ont aucune raison d’être identiques. Le problème commence lorsqu’elles ne parviennent plus à s’articuler.
Lorsque l’urgence des uns devient systématiquement la priorité des autres. Lorsque les flux d’informations interrompent en permanence le travail. Lorsque les réunions s’enchaînent sans laisser le temps de traiter ce qui s’y décide. Lorsque les échéances de plusieurs projets se superposent. Lorsque les décisions arrivent trop tard et obligent ensuite les équipes à accélérer. Lorsque le temps consacré à répondre aux sollicitations finit par empêcher de réaliser le travail qui les justifie.
Ce ne sont alors plus seulement les heures de travail qui sont en jeu, mais les rythmes de l’organisation et leur capacité à se composer. C’est ici que les travaux d’Henri Lefebvre sur les rythmes ou ceux d’Hartmut Rosa sur l’accélération trouvent toute leur actualité. Nos organisations sont traversées par des flux toujours plus nombreux d’informations, de demandes, de décisions, de messages, de projets et de sollicitations. Mais notre capacité humaine à les absorber, elle, n’augmente pas dans les mêmes proportions.
L’enjeu n’est pourtant pas de ralentir systématiquement. Un allegro peut être rapide, intense et parfaitement soutenable. Encore faut-il que les musiciens disposent d’une mesure commune, qu’ils puissent respirer et que l’accélération ne devienne pas le seul tempo possible. Il en va de même dans les organisations. Une période d’intense activité n’est pas nécessairement problématique. Une urgence peut imposer d’accélérer. Une crise peut demander une mobilisation exceptionnelle. Ce qui devient problématique, c’est l’impossibilité de retrouver ensuite un autre rythme.
L’écologie du temps n’est pas une théorie de la lenteur. Elle est une théorie de la soutenabilité des rythmes.
Regarder ainsi le temps conduit à déplacer une autre idée profondément installée dans nos organisations : celle selon laquelle le manque de temps serait d’abord un problème individuel. Lorsque quelqu’un dit qu’il n’a plus le temps, nous lui proposons volontiers d’apprendre à mieux prioriser, à mieux gérer son agenda, à désactiver ses notifications ou à mieux séparer ses temps professionnels et personnels. Ces réponses peuvent être utiles. Mais elles ne suffisent pas lorsque le problème est produit par le système lui-même. On ne peut pas demander indéfiniment aux individus de mieux gérer un temps que l’organisation rend structurellement ingérable.
La question du Capital Temporel Organisationnel n’est donc plus seulement : « Comment chacun gère-t-il son temps ? ». Elle devient : « Comment l’organisation produit-elle et régule-t-elle le temps dans lequel chacun doit travailler ? »
Ce que le temps révèle du travail
Changer de focale permet de regarder autrement des phénomènes que nous connaissons déjà. Lorsque les flux s’intensifient, que les rythmes s’accélèrent, que les interruptions se multiplient et que les marges de manœuvre diminuent, la question n’est plus simplement celle du nombre d’heures travaillées. Elle devient celle de la capacité des personnes et des collectifs à absorber durablement ces sollicitations.
C’est précisément ce que nous disent, depuis des champs différents, plusieurs des travaux rencontrés dans le deuxième épisode de ces Cahiers. Il ne s’agit pas ici de les reprendre un à un, mais de constater leur convergence : les effets du travail dépendent à la fois des contraintes auxquelles les personnes sont exposées, des ressources dont elles disposent pour y faire face et de leur capacité à reconstituer ces ressources dans le temps. Les travaux sur la demande psychologique et la latitude décisionnelle de Karasek ou sur l’équilibre entre efforts et récompenses de Siegrist nous ont depuis longtemps appris qu’une forte sollicitation ne produit pas les mêmes effets selon les marges de manœuvre dont disposent les personnes.
La question de la récupération prolonge cette réflexion. Les travaux de Meijman et Mulder, comme ceux de McEwen sur la charge allostatique, montrent qu’une mobilisation importante peut être supportable lorsqu’elle reste ponctuelle et qu’elle est suivie d’une récupération suffisante. Elle devient beaucoup plus problématique lorsque les sollicitations se répètent sans permettre aux ressources mobilisées de se reconstituer.
Le temps est donc au cœur de la prévention des risques psychosociaux, même lorsque nous ne le nommons pas explicitement comme tel. Mais il est tout autant au cœur de la qualité de vie et des conditions de travail. Car la question n’est pas seulement de savoir si nous pouvons supporter le rythme qui nous est imposé. Elle est aussi de savoir si ce rythme nous permet de faire correctement notre travail. L’écart entre le travail prescrit et le travail réel, largement travaillé notamment par Christophe Dejours et Yves Clot, est aussi un écart temporel.
Le temps prévu dans une procédure, un planning ou un tableau de bord n’est pas nécessairement le temps dont un professionnel a besoin pour comprendre une situation, accompagner une personne, résoudre un problème, transmettre une information, coopérer avec un collègue ou simplement réaliser un travail dont il puisse être satisfait. Lorsque cet écart devient permanent, le temps cesse d’être uniquement une variable de gestion. Il touche au contenu, au sens et à la qualité du travail.
Le Capital Temporel Organisationnel se situe ainsi au croisement des RPS et de la QVCT : une même organisation temporelle peut simultanément agir sur la santé, la possibilité de bien faire son travail et la capacité de l’organisation à remplir sa mission.
Et c’est là que la question du temps rejoint directement celle de la performance. Une organisation qui ne laisse plus de temps pour réfléchir, transmettre, coopérer, apprendre, former ou anticiper peut continuer à produire ses résultats. Pendant un temps. Elle peut même afficher de bons indicateurs immédiats. Mais elle commence parallèlement à consommer certaines des ressources qui lui permettront de produire demain : compétences, coopération, capacité d’anticipation, engagement, santé des personnes, mémoire collective. La performance actuelle peut alors masquer une fragilisation de la performance future.
Le CTO permet précisément de poser ensemble deux questions que nous avons encore trop souvent tendance à opposer : la soutenabilité humaine du travail et la soutenabilité de la performance.
Combien, quand, où… mais surtout dans quelles conditions ?
Cette manière de regarder le temps permet également d’éclairer autrement plusieurs débats contemporains sur le travail. Nous discutons beaucoup aujourd’hui de sa durée et de ses lieux. Faut-il travailler davantage ou réduire le temps de travail ? La semaine de quatre jours constitue-t-elle une évolution souhaitable ? Quelle place faut-il conserver au télétravail ? Combien de jours de présence sont nécessaires ? Faut-il davantage de flexibilité horaire ? Ces questions sont importantes. Elles sont sociales, économiques et politiques. Le Capital Temporel Organisationnel n’a aucune vocation à les contourner.
Il invite en revanche à ne pas confondre le dispositif et ses effets temporels réels. Réduire le nombre de jours travaillés peut créer de véritables possibilités de récupération. Mais si la même charge est simplement concentrée sur une durée plus courte, cette réduction peut également accroître l’intensité du travail.
Le télétravail peut supprimer des temps de transport, permettre davantage de concentration et offrir de nouvelles marges d’autonomie. Mais il peut aussi augmenter la porosité entre les temps de vie, étendre implicitement les plages de disponibilité ou multiplier certaines formes de sollicitations numériques. Aucune modalité d’organisation n’est donc, par nature, temporellement soutenable.
Le CTO propose de poser une autre question : Quels effets cette organisation du travail produit-elle réellement sur les rythmes, la maîtrise du temps, la récupération, la qualité du travail et la capacité à tenir dans la durée ?
Mais déplacer ainsi le débat ne doit surtout pas conduire à neutraliser les inégalités face aux conditions de travail. Car nous ne sommes pas égaux devant le temps. Tout le monde ne peut pas télétravailler. Tout le monde ne peut pas déplacer une réunion, organiser librement son agenda ou décider du moment où une tâche sera réalisée. Certains métiers sont soumis à la présence d’un public, à une chaîne de production, à des horaires d’ouverture, à des contraintes de continuité de service ou à des plannings imposés. Et la flexibilité des uns peut parfois être rendue possible par la disponibilité des autres.
Derrière la question du temps apparaît donc une question de pouvoir : qui dispose de la capacité d’agir sur son temps et qui doit principalement s’adapter au temps des autres ? Qui fixe les rythmes ? Qui absorbe les urgences ? Qui supporte les changements de planning ? Qui peut protéger une plage de concentration ? Qui peut réellement se déconnecter ? Qui dispose de temps pour se former ? Qui bénéficie des gains de temps permis par une innovation ou une nouvelle technologie ?
Ces questions inscrivent le Capital Temporel Organisationnel dans une réflexion plus large sur la RSE et la justice sociale.
Une organisation socialement responsable ne peut pas seulement se demander si elle respecte les règles relatives au temps de travail. Elle doit aussi interroger la manière dont elle répartit les contraintes temporelles, les marges de manœuvre et les possibilités de récupération. Cette inégalité face au temps ne concerne d’ailleurs pas seulement le temps passé au travail. Elle se prolonge dans les possibilités de récupération.
Les vacances en constituent une illustration particulièrement éclairante. Le droit au congé est largement partagé ; la possibilité réelle de partir en vacances, beaucoup moins. Les ressources économiques, les situations familiales, les contraintes de mobilité, les conditions de logement ou encore la capacité à anticiper un départ créent des écarts importants entre les personnes. Disposer théoriquement d’un temps libéré du travail ne signifie donc pas disposer des mêmes conditions pour en faire un véritable temps de repos, de rupture et de récupération.
Cette distinction est importante pour le Capital Temporel Organisationnel. Si la récupération contribue à reconstituer les ressources mobilisées par le travail, nous ne pouvons pas raisonner comme si tous les salariés disposaient, en dehors du travail, des mêmes possibilités de récupération. Il ne s’agit évidemment pas de rendre l’employeur responsable de l’ensemble des conditions de vie de ses salariés, ni de considérer les vacances uniquement à travers leur utilité pour le travail. Le droit aux vacances relève aussi de l’émancipation, de la participation à la vie sociale et d’une question de justice sociale.
Mais cet exemple révèle quelque chose de plus général : l’égalité formelle devant le temps ne produit pas nécessairement une égalité réelle dans la possibilité d’en disposer. Deux personnes peuvent bénéficier du même nombre de jours de congés et ne pas disposer des mêmes possibilités d’en faire un temps réellement régénérateur. De la même manière, deux salariés peuvent avoir officiellement accès au télétravail sans disposer des mêmes conditions matérielles pour travailler à domicile. Deux professionnels peuvent avoir la même durée de travail sans disposer des mêmes possibilités de maîtriser leurs horaires. Deux cadres peuvent disposer de la même autonomie théorique alors que l’un reste soumis à une disponibilité numérique permanente.
La question de l’équité temporelle dépasse donc la seule répartition des horaires ou l’accès à tel ou tel dispositif. Elle conduit à regarder les conditions concrètes dans lesquelles chacun peut travailler, agir sur son temps, interrompre le travail et reconstituer ses ressources.
Le temps est une ressource. La possibilité d’en disposer réellement en est une autre. Et leur distribution n’est jamais neutre.
Le CTO comme capital dynamique : réguler aujourd’hui pour préserver demain
Parler de capital pourrait donner l’impression que le temps serait une ressource que l’on pourrait stocker. Ce n’est évidemment pas le cas. Une heure non utilisée aujourd’hui ne peut pas être conservée pour la semaine prochaine.
Ce que l’organisation peut en revanche développer, c’est une capacité temporelle : la possibilité de disposer, lorsque la situation l’exige, des marges, des compétences, des coopérations et des mécanismes de régulation nécessaires pour accomplir son activité sans mettre continuellement le système sous tension. C’est pourquoi le CTO doit être pensé comme un capital dynamique. Des flux traversent l’organisation : informations, demandes, décisions, sollicitations, projets, imprévus. Ces flux produisent des rythmes. Ces rythmes mobilisent des ressources humaines et organisationnelles.
Selon la manière dont ils sont organisés et régulés, ces ressources peuvent être préservées, dégradées ou régénérées. Et l’état de ces ressources détermine à son tour la capacité de l’organisation à répondre aux sollicitations futures. On peut représenter cette dynamique ainsi :
Mais cette représentation ne doit pas être comprise comme une succession mécanique. Il s’agit d’un système de boucles et d’interactions. Une mauvaise circulation de l’information peut, par exemple, générer des décisions tardives. Ces décisions tardives produisent des urgences. Ces urgences accélèrent les rythmes et augmentent les interruptions. Les équipes disposent alors de moins de temps pour anticiper et coopérer, ce qui peut produire de nouvelles erreurs ou de nouveaux retards. Le problème temporel se nourrit alors de lui-même.
À l’inverse, prendre du temps pour clarifier un processus, transmettre une compétence ou organiser une coopération peut réduire certaines sollicitations futures et recréer des marges. Le temps peut donc être simultanément consommé et produit par l’organisation — non pas au sens où elle fabriquerait davantage d’heures, mais parce qu’elle peut augmenter ou réduire sa capacité à disposer utilement du temps dont elle dispose.
Cette dynamique me ramène à une autre image qui accompagne cette réflexion depuis les premiers épisodes : celle de la forêt. Je vis en Gironde et les incendies que notre territoire a connus donnent malheureusement une réalité très concrète à la notion de régénération. Après un incendie, regarder seulement les arbres encore debout ne suffit pas pour comprendre l’état d’une forêt. Il faut aussi regarder le sol, l’eau, les espèces qui subsistent, les continuités écologiques, les jeunes pousses. Autant de ressources moins immédiatement visibles qui détermineront la capacité de l’écosystème à se reconstruire. Mais qu’en est-il du sol ?Mais qu’en est-il du sol ?
Une organisation peut, elle aussi, donner l’impression de tenir. Les objectifs sont atteints. Les échéances sont respectées. L’activité continue. Les indicateurs de production restent satisfaisants. Les équipes ont-elles encore le temps de transmettre leurs compétences ? Les managers ont-ils encore le temps de manager ? Les professionnels peuvent-ils récupérer après une période particulièrement intense ? Existe-t-il encore des espaces pour réfléchir à ce qui ne fonctionne pas ? Pour apprendre ? Pour coopérer ? Pour anticiper plutôt que réparer ?
Une organisation peut continuer à produire tout en consommant progressivement les conditions qui lui permettent de produire. C’est précisément ce que le CTO cherche à rendre visible. La régénération temporelle ne consiste donc pas seulement à introduire davantage de pauses ou de repos. Former quelqu’un prend du temps aujourd’hui mais crée des capacités pour demain. Transmettre une compétence prend du temps mais réduit une dépendance future. Une réunion réellement utile peut éviter de multiples incompréhensions. Un temps de réflexion collective peut permettre de résoudre durablement un problème qui produisait chaque semaine de nouvelles urgences.
Et le repos lui-même ne peut pas être considéré comme le simple envers du temps productif : il participe à la reconstitution des ressources nécessaires à l’activité future. Certains temps apparemment « non productifs » sont ainsi précisément ceux qui construisent la performance de demain.
Régénérer le capital temporel, c’est recréer de la capacité d’agir.
Une organisation temporellement soutenable n’est dès lors ni une organisation lente ni une organisation débarrassée de toute contrainte. C’est une organisation capable d’accélérer lorsque la situation l’exige, mais aussi de ralentir ensuite ; d’absorber un imprévu sans transformer chaque imprévu en crise ; de mobiliser fortement ses ressources sans les épuiser ; de laisser coexister des rythmes différents tout en permettant leur articulation.
Autrement dit, sa performance présente ne repose pas sur la consommation permanente de sa capacité future.
Les cinq dimensions du Capital Temporel Organisationnel
Si le CTO constitue cette capacité dynamique, comment en décrire les composantes ? Je propose de retenir cinq dimensions : la disponibilité, la maîtrise, la qualité, la régénération et l’équité temporelles.
Ces dimensions ne constituent pas cinq catégories indépendantes. Elles sont cinq manières d’observer un même système et elles interagissent en permanence.
La disponibilité temporelle
La première question est la plus immédiate : le temps réellement disponible permet-il d’accomplir le travail demandé ?
Il ne s’agit pas simplement de compter les heures. Il s’agit d’interroger l’écart entre le volume et la nature du travail à accomplir, les moyens disponibles et le temps dans lequel l’organisation demande qu’il soit réalisé.
Lorsque cet écart devient structurel, l’organisation crée en quelque sorte une dette temporelle : ce qui n’a pas pu être fait aujourd’hui reviendra demain sous forme de retard, de reprise, d’erreur, de tension ou d’urgence supplémentaire.
Mais cette disponibilité doit immédiatement être interrogée sous l’angle de l’équité : qui manque de temps dans l’organisation, pour quelles activités et avec quelles conséquences ? Certaines fonctions disposent-elles systématiquement de marges en faisant porter l’urgence sur d’autres ? Certains métiers absorbent-ils davantage que d’autres les dysfonctionnements du système ? La disponibilité temporelle est donc à la fois une question de ressources et de distribution de ces ressources.
La maîtrise temporelle
Disposer de temps ne signifie pas nécessairement pouvoir agir sur lui. La maîtrise temporelle concerne la prévisibilité, l’autonomie, les marges de manœuvre et la capacité à arbitrer son activité.
Puis-je organiser une partie de mon temps ? Puis-je hiérarchiser les demandes ? Puis-je protéger un temps nécessaire à une tâche ? Puis-je anticiper mon planning ? Puis-je adapter mon rythme lorsque la situation l’exige ?
Cette dimension permet notamment de distinguer la flexibilité choisie de la flexibilité subie.
Et là encore, la question de l’équité est centrale. L’autonomie temporelle est très inégalement distribuée selon les métiers, les statuts et les positions hiérarchiques. Une organisation ne peut donc pas évaluer sa maîtrise temporelle à partir de la seule expérience de ceux qui disposent déjà du plus grand pouvoir sur leur agenda.
La qualité temporelle
Toutes les heures ne se valent pas.
Une heure continuellement interrompue par des messages, des appels et des sollicitations n’offre pas les mêmes possibilités qu’une heure permettant de se concentrer. Un temps saturé n’est pas équivalent à un temps habitable.
La qualité temporelle interroge donc la fragmentation, les interruptions, les enchaînements, les possibilités de concentration, mais également l’existence de temps permettant la coopération et le travail bien fait.
Elle conduit à sortir définitivement d’une approche du temps limitée à sa quantité.
Mais là encore : qui dispose de temps de qualité ? Certains peuvent protéger leur agenda quand d’autres travaillent dans une interruption permanente. Certains disposent d’un bureau permettant la concentration quand d’autres évoluent dans des environnements où les sollicitations sont inhérentes à l’activité. Certains peuvent différer une demande quand d’autres doivent y répondre immédiatement. L’équité temporelle traverse donc également la qualité du temps.
La régénération temporelle
Toute activité mobilise des ressources. Une organisation soutenable doit permettre leur reconstitution. Cette dimension concerne évidemment le repos et la récupération, mais elle va au-delà.
Les temps de formation, de transmission, de coopération, de réflexion et d’apprentissage contribuent eux aussi à régénérer les capacités individuelles et collectives.
La question devient alors : l’organisation consomme-t-elle davantage de capacités temporelles qu’elle n’en recrée ? Mais l’exemple des vacances nous oblige ici à ajouter une seconde question : les possibilités de régénération sont-elles réellement accessibles à tous ?
Les mêmes jours de congés, les mêmes dispositifs ou les mêmes règles ne produisent pas nécessairement les mêmes capacités de récupération.
L’organisation ne peut évidemment pas corriger toutes les inégalités sociales qui existent en dehors du travail. Elle peut en revanche éviter de raisonner comme si elles n’existaient pas et interroger la manière dont ses propres choix peuvent les réduire, les maintenir ou parfois les renforcer.
L’équité temporelle
L’équité constitue enfin une dimension du CTO à part entière. Mais elle occupe une place particulière. Elle ne vient pas simplement s’ajouter aux quatre précédentes : elle les traverse.
Il faut interroger l’équité dans l’accès au temps disponible, dans la maîtrise de son temps, dans la qualité des temporalités de travail et dans les possibilités de récupération et de régénération. L’équité temporelle ne signifie pas que tous les métiers devraient connaître les mêmes rythmes, disposer des mêmes horaires ou bénéficier des mêmes modalités de travail. Le travail réel impose des contraintes différentes.
Elle suppose en revanche de pouvoir rendre visibles ces différences et de se demander si elles sont liées à la réalité de l’activité ou si elles résultent de choix organisationnels qui pourraient être discutés autrement.
Elle conduit notamment à poser une question simple, mais profondément politique : qui supporte le coût temporel du fonctionnement de l’organisation ? Qui absorbe les urgences ? Qui attend les décisions ? Qui s’adapte aux changements ? Qui bénéficie de l’autonomie ? Qui récupère le temps libéré par les gains de productivité ? Qui dispose des temps nécessaires pour se former, réfléchir, coopérer ou simplement récupérer ?
L’équité temporelle devient ainsi à la fois une dimension du Capital Temporel Organisationnel et un principe de lecture transversal de l’ensemble du modèle. Ces cinq dimensions interagissent en permanence. Une faible maîtrise du temps peut accroître sa fragmentation. La fragmentation peut augmenter le temps nécessaire pour réaliser une tâche. Cette augmentation réduit à son tour la disponibilité. La surcharge réduit les possibilités de récupération. Le manque de récupération fragilise les capacités futures. Et chacune de ces conséquences peut se distribuer très inégalement au sein d’une même organisation. Le CTO ne peut donc pas être lu comme une addition de cinq scores. C’est précisément la dynamique entre disponibilité, maîtrise, qualité, régénération et équité qui permet de comprendre la soutenabilité temporelle d’une organisation
Conclusion — Une autre manière de regarder la soutenabilité des organisations
Depuis le début de ces Cahiers de l’écologie du temps, une conviction se précise : le temps ne constitue pas seulement le cadre dans lequel le travail se déroule. Il est l’une des ressources à partir desquelles l’organisation fonctionne.
Le Capital Temporel Organisationnel propose ainsi une lecture systémique du temps : des flux traversent l’organisation, produisent des rythmes, mobilisent des ressources et nécessitent des mécanismes de régulation et de régénération.
Cette proposition ne remplace pas les connaissances existantes. Elle cherche au contraire à créer des liens entre elles. Les risques psychosociaux nous interrogent sur les conséquences de certaines contraintes temporelles sur la santé. La QVCT nous ramène aux conditions réelles dans lesquelles le travail peut être réalisé et à la possibilité de faire un travail de qualité. La RSE nous oblige à regarder la responsabilité de l’organisation et l’équité dans la distribution des contraintes et des ressources. La performance durable pose enfin une autre question : sommes-nous capables de produire aujourd’hui sans détruire les conditions qui nous permettront de produire demain ?
Le CTO cherche à tenir ces différentes dimensions ensemble.
Il permet aussi de déplacer certains débats contemporains. La question reste évidemment de savoir combien de temps nous travaillons, quand nous travaillons et depuis quel lieu. Ces choix déterminent concrètement les conditions de vie et de travail et ne peuvent être neutralisés. Mais une autre question doit leur être associée : dans quelles conditions temporelles travaillons-nous, qui dispose du pouvoir d’agir sur ces conditions et permettent-elles aux personnes comme à l’organisation de rester durablement capables d’agir ?
Cette dernière question est essentielle.
Car une organisation ne peut pas être considérée comme temporellement soutenable si elle améliore la maîtrise du temps de certains en transférant les contraintes sur d’autres, si elle produit de la performance en réduisant continuellement les possibilités de récupération ou si les marges temporelles qu’elle crée restent réservées à ceux qui en disposent déjà le plus.
La soutenabilité temporelle est indissociable d’une question d’équité. Nous disposons désormais d’une première modélisation. Reste à la confronter au réel. Comment savoir si une organisation dégrade son Capital Temporel Organisationnel ou, au contraire, le régénère ? Comment rendre visibles les flux et les rythmes ? Comment observer la disponibilité, la maîtrise, la qualité, la régénération et l’équité temporelles ? Comment articuler ces données avec les indicateurs de QVCT, de RSE, de santé au travail et de performance déjà utilisés par les organisations ? Et surtout : comment mesurer sans réduire ?
Ce sera l’objet du dernier épisode des Cahiers de l’écologie du temps : passer du modèle au diagnostic, puis du diagnostic à l’action.