L’origine de LaMarque Expertise
Une expertise forgée dans la direction et la transformation des organisations
LaMarque Expertise est née d’une conviction construite au fil de près de 30 années dans le secteur social et médico-social, dont de nombreuses années à des fonctions de direction : on ne transforme durablement une organisation sans partir de la réalité du travail.
Diriger, c’est devoir tenir ensemble des exigences qui peuvent parfois sembler contradictoires : qualité du service rendu, contraintes économiques et réglementaires, attentes des professionnels, transformations organisationnelles, dialogue social et nécessité de continuer à faire fonctionner le quotidien.
C’est cette expérience qui nourrit aujourd’hui ma manière d’accompagner les organisations : partir du réel, comprendre ce qui fait tension, identifier les marges de manœuvre et construire avec les acteurs des réponses qui puissent réellement tenir dans le temps.
Une expertise née du terrain
Mon parcours professionnel s’est construit dans le secteur social et médico-social, au plus près des professionnels, des personnes accompagnées et des enjeux de direction.
J’y ai exercé des responsabilités de pilotage d’organisations importantes, conduit des transformations, accompagné des équipes et des cadres, travaillé avec les partenaires sociaux et traversé des périodes de crise.
Cette expérience m’a appris qu’une difficulté organisationnelle a rarement une seule cause.
Derrière l’absentéisme, les difficultés de recrutement, la fatigue des équipes, les tensions managériales ou la perte de sens se croisent souvent organisation du travail, priorités, moyens, management, coopération, circulation de l’information et usages du temps.
C’est pourquoi je privilégie une approche globale : comprendre le système avant de chercher à corriger ses symptômes.
De l’expérience de dirigeante à l’écologie du temps
Au fil de mon parcours, une question est devenue de plus en plus présente : que se passe-t-il lorsqu’une organisation n’a plus le temps de réguler son propre fonctionnement ?
Quand l’urgence devient permanente, que les sollicitations s’accumulent, que les temps de récupération se réduisent, que les transformations se succèdent sans laisser le temps de les intégrer, les difficultés ne relèvent plus seulement de la gestion individuelle du temps.
Elles deviennent un sujet d’organisation.
C’est de cette réflexion qu’est née mon approche de l’écologie du temps : regarder la manière dont une organisation répartit son temps, ses priorités, ses ressources et ses capacités de récupération pour mieux comprendre son fonctionnement.
Cette grille de lecture nourrit aujourd’hui mes interventions en QVCT, organisation du travail, attractivité et fidélisation, transformation et continuité d’activité.
Quelques repères
Près de 30 ans dans le secteur social et médico-social, du terrain à la direction générale.
J’ai dirigé des équipes et piloté des organisations importantes, notamment comme directrice générale d’un pôle de près de 500 salariés. J’y ai appris à décider, arbitrer, organiser et maintenir l’activité dans des environnements complexes, parfois marqués par l’urgence.
J’ai également eu à piloter des situations de crise, notamment pendant la crise sanitaire liée au Covid-19, alors que j’étais parallèlement présidente de la Fédération nationale des Samu Sociaux.
Ces expériences ont profondément façonné ma pratique. Une crise ne se résume jamais à gérer l’urgence. Elle met à l’épreuve l’organisation du travail, les circuits de décision, les coopérations, les ressources disponibles et la capacité des équipes à tenir dans la durée.
Aujourd’hui, face à la multiplication des risques — canicules, incendies, événements climatiques, crises sanitaires ou ruptures d’activité — cette expérience nourrit mes accompagnements en matière de QVCT, d’organisation du travail, de transformation, de résilience et de continuité d’activité.
Avec une conviction : une organisation qui n’a pas pensé sa capacité à absorber l’imprévu risque de faire reposer l’adaptation sur les salariés. Et lorsque ce type de situation dure, ce sont les équipes qui s’épuisent la qualité du service rendu qui est impacté
Une double culture : diriger et accompagner
Mon expérience de dirigeante influence profondément ma posture de consultante.
Je connais la réalité de celles et ceux qui doivent décider, arbitrer, prioriser et parfois avancer avec des contraintes fortes ou des injonctions contradictoires.
Mais accompagner une organisation ne consiste pas à se substituer à ceux qui la dirigent.
La direction pilote. Les professionnels détiennent une partie essentielle de l’expertise du travail. Mon rôle est de créer les conditions pour que cette expertise puisse être analysée, partagée et transformée en capacité d’action.
J’apporte un regard extérieur, une méthode, des outils, des données et une capacité à mettre en discussion les situations.
L’objectif n’est pas de livrer une solution toute faite, mais de permettre à l’organisation de construire des réponses qu’elle sera réellement capable de faire vivre.
Une posture engagée et pragmatique
Je défends une approche exigeante de la QVCT et de la transformation des organisations.
Engagée, parce que les questions de travail ne sont jamais totalement neutres. Elles interrogent la santé, les inégalités, l’accès aux droits, la capacité à récupérer et, plus largement, le pouvoir d’agir et le pouvoir de vivre.
Pragmatique, parce qu’une transformation ne produit d’effets que lorsqu’elle prend en compte la réalité de l’organisation : ses contraintes, ses ressources, son histoire, ses professionnels et ses marges de manœuvre.
Je ne crois donc ni aux solutions toutes faites ni aux démarches qui ajoutent de nouvelles injonctions à des organisations qui en ont déjà beaucoup.
Je privilégie des accompagnements qui permettent de mettre en cohérence, prioriser, expérimenter, mesurer et ajuster.
Avec une ambition : produire des transformations utiles aux professionnels, au fonctionnement de l’organisation et à la qualité du service rendu.